BAB 5: STRUKTUR DAN DESAIN ORGANISASI
5.1 Elemen-elemen Struktur Organisasi
Setiap organisasi, betapapun kecilnya, memiliki struktur—baik yang dirancang secara sadar maupun yang tumbuh secara alami. Struktur organisasi adalah kerangka formal yang menggambarkan bagaimana tugas-tugas dibagi, dikelompokkan, dan dikoordinasikan secara hierarkis dalam suatu organisasi (Robbins & Coulter, 2012). Struktur ini berfungsi sebagai "tulang punggung" organisasi yang memberikan stabilitas sekaligus fleksibilitas.
Para ahli organisasi mengidentifikasi enam elemen kunci dalam struktur organisasi. Pemahaman terhadap elemen-elemen ini memungkinkan manajer untuk merancang struktur yang paling sesuai dengan tujuan, strategi, dan lingkungan organisasi.
5.1.1 Spesialisasi Pekerjaan (Work Specialization)
Elemen pertama adalah spesialisasi pekerjaan, yaitu sejauh mana tugas-tugas dalam organisasi dipecah menjadi pekerjaan-pekerjaan yang lebih kecil dan terspesialisasi (Robbins & Judge, 2019). Konsep ini juga dikenal sebagai pembagian kerja (division of labor)—sebuah prinsip yang telah dibahas dalam Bab 4.
Spesialisasi pekerjaan memiliki spektrum dari yang sangat rendah (seorang pekerja melakukan banyak tugas berbeda) hingga sangat tinggi (setiap pekerja hanya melakukan satu tugas kecil berulang-ulang). Adam Smith (1776) dalam The Wealth of Nations telah menunjukkan bahwa spesialisasi meningkatkan produktivitas secara dramatis. Namun, Charles Chaplin dalam film Modern Times (1936) secara satiris menggambarkan sisi gelap spesialisasi yang berlebihan: kebosanan, kelelahan mental, dan alienasi.
Penelitian modern menunjukkan bahwa terdapat titik optimal dalam spesialisasi pekerjaan (Parker & Wall, 1998). Pada awalnya, peningkatan spesialisasi meningkatkan produktivitas. Namun setelah titik tertentu, produktivitas justru menurun karena kebosanan, stres, dan meningkatnya tingkat ketidakhadiran serta perputaran karyawan (turnover). Oleh karena itu, banyak organisasi kontemporer menerapkan rotasi pekerjaan (job rotation), perluasan pekerjaan (job enlargement), dan pengayaan pekerjaan (job enrichment) untuk mengimbangi dampak negatif spesialisasi.
5.1.2 Departementalisasi (Departmentalization)
Departementalisasi adalah dasar yang digunakan untuk mengelompokkan tugas-tugas dan pekerjaan ke dalam unit-unit kerja yang terkoordinasi (Robbins & Coulter, 2012). Setelah tugas-tugas dispesialisasikan melalui pembagian kerja, tugas-tugas tersebut harus dikelompokkan kembali agar pekerjaan yang sama atau terkait dapat dikoordinasikan.
Terdapat lima bentuk dasar departementalisasi (Daft, 2016):
| Bentuk Departementalisasi | Dasar Pengelompokan | Contoh Penerapan |
|---|---|---|
| Fungsional | Fungsi atau jenis pekerjaan | Departemen pemasaran, keuangan, SDM, produksi |
| Produk | Jenis produk atau jasa yang dihasilkan | Divisi mobil, divisi motor, divisi suku cadang (PT Astra) |
| Geografis/Wilayah | Lokasi atau wilayah operasi | Kantor wilayah Jawa, Sumatera, Kalimantan, Sulawesi (Bank Mandiri) |
| Pelanggan | Tipe atau segmen pelanggan | Divisi korporasi, divisi ritel, divisi UKM (perbankan) |
| Proses | Alur atau tahapan proses produksi | Departemen pemotongan, perakitan, pengecatan (pabrik manufaktur) |
Dalam praktiknya, organisasi sering menggunakan departementalisasi hibrida—menggabungkan dua atau lebih bentuk dasar. Misalnya, sebuah perusahaan multinasional mungkin menggunakan departementalisasi fungsional di level korporat, tetapi departementalisasi geografis di level regional.
5.1.3 Rantai Komando (Chain of Command)
Rantai komando adalah garis wewenang yang tidak terputus dari puncak organisasi hingga ke level terbawah, yang menjelaskan siapa melapor kepada siapa (Robbins & Judge, 2019). Konsep ini terkait erat dengan dua prinsip klasik: kesatuan komando (unity of command) dan hierarki wewenang.
Rantai komando menjawab tiga pertanyaan fundamental: (1) Siapa atasan saya? (2) Kepada siapa saya harus melapor jika ada masalah? (3) Siapa yang memiliki wewenang untuk mengambil keputusan tertentu?
Dalam organisasi tradisional, rantai komando bersifat panjang (banyak tingkatan hierarki) dan harus diikuti secara ketat. Namun, dalam organisasi modern, terjadi kecenderungan perampingan rantai komando (delayering) untuk mempercepat pengambilan keputusan dan komunikasi. Beberapa organisasi bahkan menerapkan struktur holakrasi (holacracy) yang hampir tanpa rantai komando formal—wewenang didistribusikan ke lingkaran-lingkaran kerja yang otonom (Robertson, 2015).
5.1.4 Rentang Kendali (Span of Control)
Seperti telah dijelaskan dalam Bab 4, rentang kendali adalah jumlah bawahan yang dapat dikelola secara efektif oleh seorang atasan. Elemen ini sangat menentukan bentuk struktur organisasi:
Rentang kendali sempit (2–6 bawahan) menghasilkan struktur tinggi (tall structure) dengan banyak tingkatan hierarki.
Rentang kendali lebar (10–30 bawahan) menghasilkan struktur datar (flat structure) dengan sedikit tingkatan hierarki.
Perdebatan tentang rentang kendali ideal telah berlangsung sejak V.A. Graicunas (1933) mengembangkan rumus kompleksitas hubungan. Lyndall Urwick (1956) berargumen bahwa tidak boleh ada atasan yang mengawasi lebih dari lima atau enam bawahan agar pengawasan tetap efektif. Namun, Peter Drucker (1954) justru menyatakan bahwa rumus sempit seperti itu sudah ketinggalan zaman dan rentang kendali seharusnya ditentukan oleh faktor situasional.
Penelitian kontemporer menunjukkan bahwa dengan adanya teknologi informasi (sistem pelaporan otomatis, email, project management software), rentang kendali dapat melebar secara signifikan tanpa kehilangan efektivitas (Colquitt et al., 2019).
5.1.5 Sentralisasi dan Desentralisasi (Centralization vs Decentralization)
Sentralisasi mengacu pada sejauh mana wewenang pengambilan keputusan terkonsentrasi pada manajemen puncak. Desentralisasi adalah sejauh mana wewenang didelegasikan ke level bawah organisasi (Robbins & Coulter, 2012).
Elemen ini akan dibahas secara mendalam pada bagian 5.3. Untuk sementara, catat bahwa tidak ada organisasi yang sepenuhnya tersentralisasi atau terdesentralisasi—setiap organisasi berada pada suatu titik dalam kontinum antara kedua kutub tersebut.
5.1.6 Formalisasi (Formalization)
Formalisasi adalah sejauh mana aturan, prosedur, instruksi kerja, dan komunikasi dalam organisasi dibakukan dan dituangkan dalam dokumen tertulis (Robbins & Judge, 2019). Dalam organisasi dengan formalisasi tinggi, terdapat manual prosedur yang tebal, uraian jabatan yang rinci, dan aturan yang mengatur hampir setiap aspek pekerjaan.
Formalisasi memiliki dua sisi mata uang. Di satu sisi, formalisasi menciptakan konsistensi, prediktabilitas, dan akuntabilitas. Di sisi lain, formalisasi yang berlebihan menyebabkan birokrasi kaku (red tape), menghambat inisiatif, dan mengurangi fleksibilitas organisasi dalam merespon perubahan lingkungan.
Max Weber (1947) menyadari dilema ini. Ia memandang formalisasi sebagai ciri penting birokrasi modern yang rasional—namun ia juga memperingatkan tentang iron cage (kandang besi) di mana manusia terperangkap dalam aturan yang dibuatnya sendiri.
5.2 Bentuk-bentuk Struktur Organisasi
Tidak ada bentuk struktur organisasi yang "paling baik" untuk semua situasi. Setiap bentuk memiliki kelebihan dan kelemahan tersendiri, dan pilihannya bergantung pada strategi, ukuran, teknologi, dan lingkungan organisasi. Berikut adalah empat bentuk struktur organisasi yang paling umum diterapkan dalam praktik.
5.2.1 Struktur Fungsional (Functional Structure)
Struktur fungsional adalah bentuk struktur paling tradisional dan paling banyak digunakan, terutama oleh organisasi berukuran kecil hingga menengah. Dalam struktur ini, organisasi dibagi berdasarkan fungsi-fungsi utama yang diperlukan untuk menjalankan operasinya—misalnya produksi, pemasaran, keuangan, sumber daya manusia, dan penelitian & pengembangan (Daft, 2016).
Gambaran Struktur Fungsional:
[CEO]
|
┌───────────────────┼───────────────────┐
| | |
[Direktur [Direktur [Direktur
Produksi] Pemasaran] Keuangan]
| | |
(Manager, (Manager, (Manager,
Supervisor, Supervisor, Supervisor,
dan staf dan staf dan staf
produksi) pemasaran) keuangan)Kelebihan Struktur Fungsional:
Efisiensi melalui spesialisasi dan skala ekonomi dalam setiap fungsi.
Pengembangan keahlian mendalam karena anggota fungsi fokus pada bidangnya.
Jalur karier yang jelas dalam setiap fungsi (dari staf hingga direktur).
Koordinasi internal dalam fungsi relatif mudah.
Kelemahan Struktur Fungsional:
Silo mental—setiap fungsi cenderung fokus pada kepentingan sendiri, mengabaikan tujuan organisasi secara keseluruhan.
Koordinasi antar fungsi sulit—misalnya, bagian produksi dan pemasaran sering berbenturan.
Respons lambat terhadap perubahan lingkungan karena keputusan harus melalui hierarki fungsional.
Inovasi terhambat karena informasi dan ide terperangkap dalam silo.
Contoh penerapan: Sebagian besar perusahaan manufaktur skala menengah, rumah sakit (dengan divisi medis, keperawatan, farmasi, administrasi), dan universitas (dengan fakultas-fakultas berdasarkan disiplin ilmu).
5.2.2 Struktur Divisional (Divisional Structure)
Struktur divisional (atau product structure, M-form) adalah bentuk struktur di mana organisasi dibagi menjadi unit-unit semi-otonom berdasarkan produk, wilayah geografis, atau segmen pelanggan. Setiap divisi memiliki fungsi-fungsinya sendiri (produksi, pemasaran, keuangan) yang relatif mandiri (Chandler, 1962).
Struktur divisional muncul sebagai respons terhadap kelemahan struktur fungsional dalam mengelola perusahaan besar dengan lini produk yang beragam. Alfred D. Chandler Jr. (1962) dalam karyanya Strategy and Structure mendokumentasikan bagaimana perusahaan-perusahaan besar AS seperti DuPont dan General Electric beralih dari struktur fungsional ke struktur divisional seiring dengan diversifikasi strategi mereka.
Berdasarkan Produk:
[CEO Korporat]
|
┌───────────────────┼───────────────────┐
| | |
[Divisi [Divisi [Divisi
Mobil] Motor] Suku Cadang]
| | |
(Produksi, (Produksi, (Produksi,
Pemasaran, Pemasaran, Pemasaran,
Keuangan Keuangan Keuangan
divisi) divisi) divisi)Berdasarkan Wilayah (Geografis):
[CEO Korporat]
|
┌───────────────────┼───────────────────┐
| | |
[Divisi [Divisi [Divisi
Jawa] Sumatera] Kalimantan]
| | |
(Fungsi-fungsi (Fungsi-fungsi (Fungsi-fungsi
lengkap) lengkap) lengkap)Kelebihan Struktur Divisional:
Fokus pada hasil—setiap divisi bertanggung jawab penuh atas kinerjanya sendiri.
Fleksibilitas dan respons cepat terhadap perubahan di pasar/ wilayah masing-masing.
Mengembangkan bakat manajerial karena manajer divisi dilatih untuk membuat keputusan strategis.
Memudahkan pengukuran kinerja—keuntungan/kerugian dapat dilacak per divisi.
Kelemahan Struktur Divisional:
Duplikasi sumber daya—setiap divisi memiliki fungsi keuangan, SDM, dll. sendiri.
Potensi konflik antar divisi dalam memperebutkan sumber daya korporat (anggaran, perhatian CEO).
Kehilangan skala ekonomi karena fungsi-fungsi tidak terpusat.
Koordinasi antar divisi sulit jika diperlukan sinergi.
Contoh penerapan: Perusahaan konglomerat (misalnya Astra International dengan divisi otomotif, agribisnis, infrastruktur), bank dengan divisi korporasi, ritel, dan UKM, serta perusahaan multinasional dengan kantor regional.
5.2.3 Struktur Matriks (Matrix Structure)
Struktur matriks adalah bentuk struktur yang menggabungkan dua dimensi departementalisasi secara simultan—biasanya fungsional dan proyek/produk. Dalam struktur ini, seorang karyawan melapor kepada dua atasan sekaligus: atasan fungsional (kepala departemen) dan atasan proyek/produk (manajer proyek) (Davis & Lawrence, 1977).
Struktur matriks pertama kali dikembangkan di industri kedirgantaraan AS pada tahun 1960-an, terutama oleh NASA untuk program Apollo. NASA membutuhkan struktur yang dapat menggabungkan keahlian fungsional yang mendalam dengan koordinasi antar disiplin yang ketat dalam proyek-proyek yang kompleks dan berdurasi terbatas.
Gambaran Struktur Matriks:
[CEO]
|
┌───────────────────┼───────────────────┐
| | |
[Direktur [Direktur [Direktur
Fungsional Fungsional Fungsional
(Teknik)] (Pemasaran)] (Keuangan)]
| | |
└─────────┬─────────┴─────────┬─────────┘
| |
[Manajer Proyek A] [Manajer Proyek B]
(bertanggung jawab (bertanggung jawab
untuk Proyek A) untuk Proyek B)
| |
Karyawan dari berbagai fungsi ditempatkan dalam tim proyekKelebihan Struktur Matriks:
Fleksibilitas tinggi—sumber daya dapat dipindahkan antar proyek sesuai kebutuhan.
Penggunaan keahlian secara efisien—para ahli dapat berkontribusi ke banyak proyek.
Fokus ganda pada keunggulan fungsional dan keberhasilan proyek.
Pengembangan karyawan yang kaya karena terpapar berbagai proyek dan atasan.
Komunikasi lintas fungsi yang lebih baik.
Kelemahan Struktur Matriks:
Pelanggaran prinsip kesatuan komando—karyawan memiliki dua atasan yang potensial memberi perintah bertentangan.
Konflik peran dan ambiguitas peran yang tinggi.
Birokrasi ganda—karyawan harus menghadiri rapat fungsional dan rapat proyek.
Membutuhkan keterampilan interpersonal tinggi dari semua pihak untuk mengelola konflik secara konstruktif.
Dua Tipe Matriks:
Matriks Fungsional (Matriks Lemah)—kekuatan lebih besar pada manajer fungsional; manajer proyek hanya berperan sebagai koordinator.
Matriks Proyek (Matriks Kuat)—kekuatan lebih besar pada manajer proyek; sumber daya dialokasikan penuh ke proyek.
Contoh penerapan: Perusahaan konsultan, agen periklanan, perusahaan konstruksi, rumah sakit (dokter memiliki atasan fungsional di departemen dan atasan proyek di tim perawatan pasien), dan lembaga penelitian.
5.2.4 Struktur Jaringan (Network Structure)
Struktur jaringan (atau virtual organization, modular organization) adalah bentuk struktur yang men-subkontrakkan sebagian besar fungsi utamanya kepada organisasi lain yang independen dan mengoordinasikan aktivitas mereka melalui mekanisme pasar atau kontrak (Miles & Snow, 1986; Powell, 1990).
Struktur jaringan muncul seiring dengan perkembangan teknologi informasi dan globalisasi. Organisasi inti (hub) mempertahankan fungsi-fungsi strategis (misalnya desain produk, manajemen merek, koordinasi) dan men-subkontrakkan fungsi-fungsi lain—seperti manufaktur, logistik, layanan pelanggan, bahkan SDM dan keuangan—kepada mitra eksternal.
Gambaran Struktur Jaringan:
[Organisasi Inti]
(Desain, Merek,
Koordinasi)
|
┌───────────────┬───────┴───────┬───────────────┐
| | | |
[Mitra [Mitra [Mitra [Mitra
Manufaktur] Logistik] Pemasaran] IT]
(perusahaan (perusahaan (agensi (perusahaan
eksternal) ekspedisi) iklan) software)Kelebihan Struktur Jaringan:
Fleksibilitas ekstrem—organisasi dapat menambah atau mengganti mitra dengan cepat.
Modal rendah—tidak perlu investasi besar dalam pabrik, gudang, dll.
Fokus pada kompetensi inti—hanya mempertahankan aktivitas yang benar-benar strategis.
Jangkauan global—dapat memanfaatkan keahlian dari seluruh dunia.
Skalabilitas tinggi—dapat berkembang pesat tanpa menambah biaya tetap.
Kelemahan Struktur Jaringan:
Kurangnya kendali langsung atas kualitas dan waktu produksi mitra.
Risiko kebocoran kekayaan intelektual karena berbagi informasi dengan pihak eksternal.
Koordinasi yang kompleks—mengelola banyak kontrak dan hubungan.
Potensi konflik kepentingan antar mitra.
Ketergantungan pada mitra—jika satu mitra bangkrut, organisasi inti terganggu.
Contoh penerapan:
Nike dan Apple—memproduksi melalui subkontraktor di Asia, sementara desain dan pemasaran dilakukan di AS.
Uber—tidak memiliki armada mobil; menghubungkan pengemudi independen dengan penumpang.
Airbnb—tidak memiliki properti; menghubungkan pemilik properti dengan wisatawan.
Alibaba—tidak memiliki inventori; menjadi platform bagi penjual dan pembeli.
5.2.5 Perbandingan Keempat Bentuk Struktur
| Karakteristik | Fungsional | Divisional | Matriks | Jaringan |
|---|---|---|---|---|
| Dasar pengelompokan | Fungsi | Produk/ wilayah/ pelanggan | Fungsi + Proyek | Kontrak dengan mitra eksternal |
| Rantai komando | Tunggal, jelas | Tunggal per divisi | Ganda (dua atasan) | Tergantung kontrak |
| Rentang kendali | Normal | Normal per divisi | Bervariasi | Sulit didefinisikan |
| Formalisasi | Tinggi | Sedang-tinggi | Sedang | Rendah (berbasis kontrak) |
| Sentralisasi | Cenderung sentral | Desentralisasi per divisi | Desentralisasi | Sangat desentralisasi |
| Kesesuaian ukuran | Kecil-menengah | Besar | Menengah-besar | Bervariasi (biasanya kecil sebagai inti) |
| Lingkungan | Stabil | Moderat | Dinamis, kompleks | Sangat dinamis |
5.3 Sentralisasi vs Desentralisasi
5.3.1 Definisi dan Kontinum
Sentralisasi mengacu pada tingkat di mana wewenang pengambilan keputusan terpusat pada satu titik—biasanya manajemen puncak. Sebaliknya, desentralisasi adalah tingkat di mana wewenang pengambilan keputusan didistribusikan ke level bawah organisasi (Robbins & Coulter, 2012).
Penting untuk dipahami bahwa sentralisasi dan desentralisasi bukanlah dikotomi biner, melainkan kontinum. Tidak ada organisasi yang sepenuhnya tersentralisasi atau terdesentralisasi. Bahkan dalam organisasi yang sangat tersentralisasi sekalipun, keputusan operasional rutin didelegasikan ke level bawah. Sebaliknya, dalam organisasi yang sangat terdesentralisasi, keputusan strategis—seperti merger, akuisisi, atau perubahan visi—tetap berada di tangan puncak.
Kontinum Sentralisasi-Desentralisasi:
Sentralisasi penuh <------------------------------------------------> Desentralisasi penuh
(Semua keputusan (Keputusan strategis (Hampir semua keputusan
di puncak) di puncak; operasional ada di level bawah)
di level bawah)Henry Mintzberg (1979), seorang ahli strategi organisasi, membedakan dua konsep terkait: sentralisasi vertikal (kekuasaan formal berada di puncak hierarki) dan sentralisasi horizontal (kekuasaan berada pada staf ahli di luar garis komando). Namun, untuk keperluan praktis, kita akan fokus pada sentralisasi vertikal.
5.3.2 Karakteristik Organisasi Tersentralisasi
Dalam organisasi yang tersentralisasi (C) dan terdesentralisasi (D) (Daft, 2016):
| Aspek | Ciri Organisasi Tersentralisasi | Ciri Organisasi Terdesentralisasi |
|---|---|---|
| Lingkungan | Stabil, dapat diprediksi | Kompleks, tidak pasti, berubah cepat |
| Ukuran | Kecil | Besar |
| Strategi | Bertahan (defensive), biaya rendah | Diferensiasi, inovasi |
| Pengambilan keputusan | Lambat, harus melalui hierarki | Cepat, fleksibel |
| Keterlibatan bawahan | Rendah | Tinggi (pemberdayaan) |
| Rentang kendali | Sempit (karena kontrol ketat) | Lebar (karena kepercayaan pada bawahan) |
| Kontrol kualitas | Terpusat di puncak | Didistribusikan ke level kerja |
| Contoh | Militer, pemerintahan orde lama | Startup teknologi, firma konsultan |
5.3.3 Faktor-faktor yang Memengaruhi Derajat Desentralisasi
Stephen P. Robbins (1990) mengidentifikasi beberapa faktor yang mendorong organisasi ke arah desentralisasi:
Kompleksitas lingkungan—semakin kompleks dan tidak pasti lingkungan, semakin besar kebutuhan desentralisasi agar keputusan dapat diambil cepat di tingkat yang memiliki informasi terkini.
Ukuran organisasi—semakin besar organisasi, semakin banyak keputusan yang harus didelegasikan karena puncak tidak mungkin menangani semuanya.
Kompetensi bawahan—semakin terlatih dan berpengalaman bawahan, semakin besar kepercayaan untuk mendelegasikan.
Kesamaan tugas—jika tugas bawahan identik, sentralisasi lebih mudah; jika beragam, desentralisasi lebih efektif.
Biaya dan risiko keputusan—semakin mahal dan berisiko keputusan (misalnya investasi besar), semakin cenderung disentralisasi.
Budaya organisasi—budaya yang menghargai otonomi dan inisiatif mendorong desentralisasi.
5.3.4 Kelebihan dan Kelemahan
Kelebihan Desentralisasi:
Pengambilan keputusan lebih cepat karena tidak harus naik turun hierarki.
Pemberdayaan karyawan meningkatkan motivasi dan komitmen.
Pengembangan bakat manajerial—manajer level bawah belajar membuat keputusan.
Responsif terhadap kebutuhan lokal (dalam organisasi geografis).
Mengurangi beban manajemen puncak.
Kelemahan Desentralisasi:
Potensi inkonsistensi kebijakan antar unit.
Sulitnya koordinasi karena unit berjalan sendiri-sendiri.
Biaya duplikasi—setiap unit mungkin mengembangkan kemampuan yang sama.
Risiko suboptimal—unit memaksimalkan kepentingan sendiri, bukan organisasi secara keseluruhan.
Membutuhkan sistem pengendalian yang canggih untuk memonitor tanpa mengendalikan secara detail.
5.3.5 Tren Kontemporer: Desentralisasi dengan Sentralisasi Terkendali
Organisasi modern semakin menyadari bahwa desentralisasi penuh maupun sentralisasi penuh sama-sama bermasalah. Oleh karena itu, banyak yang mengadopsi model hibrida: pusat yang kuat dengan pinggiran yang otonom.
Konsep "desentralisasi terkendali" (controlled decentralization) atau "subsidiaritas" (dalam manajemen publik) menyatakan bahwa keputusan harus diambil di level serendah mungkin, tetapi tetap dalam kerangka kebijakan strategis yang ditetapkan oleh pusat. Contohnya adalah model "pusat keuangan terpusat, operasi terdesentralisasi" yang digunakan oleh perusahaan ritel seperti Indomaret dan Alfamart—keputusan pembelian barang dan promosi lokal ada di tangan manajer toko, tetapi kebijakan akuntansi dan pengelolaan kas terpusat di kantor pusat.
5.4 Pengaruh Strategi, Ukuran, dan Lingkungan terhadap Desain Organisasi
Salah satu kontribusi terpenting dari teori kontingensi (lihat Bab 4) adalah pengakuan bahwa tidak ada satu desain organisasi terbaik untuk semua situasi. Desain organisasi yang efektif bergantung pada sejumlah variabel kontingensi—yang paling penting adalah strategi, ukuran, dan lingkungan. Tom Burns dan G.M. Stalker (1961), Paul Lawrence dan Jay Lorsch (1967), Joan Woodward (1965), serta Alfred Chandler (1962) adalah tokoh-tokoh kunci dalam pengembangan pendekatan kontingensi ini.
5.4.1 Pengaruh Strategi terhadap Desain Organisasi
Alfred D. Chandler (1962) dalam studi klasiknya terhadap 70 perusahaan besar AS menemukan bahwa strategi menentukan struktur (strategy determines structure). Temuan Chandler menunjukkan bahwa perubahan strategi—misalnya dari strategi produk tunggal ke strategi diversifikasi—akan mendorong perubahan struktur organisasi, bukan sebaliknya.
Hubungan antara strategi dan struktur dapat dirangkum sebagai berikut (Robbins & Coulter, 2012):
| Strategi | Ciri-ciri Strategi | Desain Organisasi yang Sesuai |
|---|---|---|
| Diferensiasi/Inovasi | Menghasilkan produk baru, unik; lingkungan dinamis; risiko tinggi | Struktur organik: desentralisasi, formalisasi rendah, komunikasi horizontal, fleksibel |
| Biaya Rendah | Efisiensi operasional, skala ekonomi; lingkungan stabil; pasar massal | Struktur mekanistik: sentralisasi, formalisasi tinggi, spesialisasi, rentang kendali lebar |
| Fokus (niche) | Melayani segmen pasar spesifik; adaptasi tinggi | Kombinasi: bisa organik (untuk responsivitas) atau mekanistik (untuk efisiensi) tergantung segmen |
Miles dan Snow (1978) mengembangkan tipologi strategi lain yang juga terkait dengan desain organisasi:
Prospector (pencari peluang baru) → struktur organik, desentralisasi.
Defender (pempertahan pasar yang sudah ada) → struktur mekanistik, formalisasi tinggi.
Analyzer (gabungan) → struktur campuran.
Reactor (tidak konsisten) → sering gagal karena struktur tidak sesuai strategi.
5.4.2 Pengaruh Ukuran terhadap Desain Organisasi
Hubungan antara ukuran organisasi (jumlah karyawan, aset, atau pendapatan) dan struktur organisasi telah dipelajari secara ekstensif. Peter Blau dan rekannya (1970) dalam studi terhadap 525 organisasi pemerintah AS menemukan bahwa ukuran memiliki pengaruh yang kuat terhadap struktur—bahkan lebih kuat daripada pengaruh teknologi atau lingkungan.
Secara umum, semakin besar organisasi, semakin:
Spesialisasi tinggi (pembagian kerja yang lebih rinci).
Departementalisasi lebih banyak (lebih banyak unit dan sub-unit).
Formalisasi tinggi (lebih banyak aturan dan prosedur tertulis).
Sentralisasi rendah (keputusan didelegasikan ke level bawah).
Rentang kendali lebih lebar (karena manajer berpengalaman dan sistem pendukung lebih baik).
Hierarki lebih tinggi (lebih banyak tingkatan manajemen).
Namun, hubungan ini tidak linear tanpa batas. Penelitian menunjukkan bahwa setelah organisasi mencapai ukuran tertentu (sekitar 2.000–3.000 karyawan), efek ukuran terhadap struktur cenderung mendatar (plateau)—penambahan ukuran tidak lagi mengubah struktur secara signifikan (Daft, 2016).
Penjelasan mekanisme: Organisasi besar menghadapi masalah koordinasi yang kompleks. Untuk mengatasi kompleksitas ini, mereka mengembangkan aturan formal (formalisasi) dan mendelegasikan wewenang (desentralisasi) agar manajer puncak tidak kewalahan. Desentralisasi dan formalisasi adalah mekanisme kompensasi atas ketidakmampuan hierarki pusat mengendalikan segalanya.
5.4.3 Pengaruh Lingkungan terhadap Desain Organisasi
Lingkungan organisasi mencakup semua elemen di luar batas organisasi yang berpotensi mempengaruhi organisasi—pesaing, pelanggan, pemasok, regulator, teknologi, kondisi ekonomi, dan faktor sosial-budaya (Dill, 1958).
Burns dan Stalker (1961) melakukan studi terhadap 20 perusahaan manufaktur di Inggris. Mereka menemukan bahwa perusahaan yang beroperasi di lingkungan stabil cenderung mengadopsi struktur mekanistik (hierarkis, formal, tersentralisasi), sementara perusahaan di lingkungan dinamis dan bergejolak cenderung mengadopsi struktur organik (fleksibel, informal, terdesentralisasi, komunikasi horizontal).
Lawrence dan Lorsch (1967) memperdalam temuan ini dengan memperkenalkan konsep diferensiasi dan integrasi. Mereka menemukan bahwa organisasi yang sukses adalah yang mampu: (1) membedakan unit-unitnya sesuai dengan tuntutan lingkungan masing-masing (misalnya unit riset dan pengembangan menghadapi lingkungan yang sangat tidak pasti, unit produksi menghadapi lingkungan yang relatif stabil), dan (2) mengintegrasikan unit-unit yang berbeda tersebut melalui mekanisme koordinasi yang tepat.
Tiga dimensi lingkungan yang paling berpengaruh terhadap desain organisasi (Dess & Beard, 1984):
| Dimensi Lingkungan | Definisi | Implikasi terhadap Desain Organisasi |
|---|---|---|
| Dinamisme (ketidakstabilan) | Seberapa cepat dan tidak terprediksi perubahan lingkungan | Semakin dinamis, semakin organik struktur (desentralisasi, formalisasi rendah, fleksibel) |
| Kompleksitas (keragaman) | Seberapa beragam dan berbeda elemen-elemen lingkungan | Semakin kompleks, semakin perlu diferensiasi dan integrasi yang canggih |
| Kelimpahan sumber daya (ketersediaan) | Seberapa mudah organisasi memperoleh sumber daya yang dibutuhkan | Semakin langka sumber daya, semakin perlu struktur yang efisien dan terkoordinasi |
5.4.4 Interaksi Antar Variabel Kontingensi
Penting untuk dicatat bahwa strategi, ukuran, dan lingkungan tidak berdiri sendiri. Mereka saling berinteraksi. Sebagai contoh:
Organisasi besar yang beroperasi di lingkungan stabil mungkin memerlukan struktur yang berbeda dengan organisasi besar di lingkungan dinamis.
Strategi biaya rendah mungkin lebih mudah diimplementasikan dalam lingkungan stabil (yang memungkinkan struktur mekanistik) dibanding lingkungan dinamis.
Penelitian kontemporer juga menambahkan teknologi sebagai variabel kontingensi keempat. Joan Woodward (1965) dalam studi terhadap 100 perusahaan manufaktur di Essex, Inggris, menemukan bahwa struktur organisasi yang efektif tergantung pada teknologi produksi yang digunakan:
Produksi unit/small batch (misalnya bengkel pesanan) → struktur organik.
Produksi massal/large batch (misalnya jalur perakitan mobil) → struktur mekanistik.
Produksi proses/kontinyu (misalnya kilang minyak, pabrik kimia) → struktur organik (paradoksnya, karena membutuhkan operator yang terampil dan otonom).
Kesimpulan Bab 5
Struktur organisasi bukanlah sekadar bagan yang digantung di dinding kantor. Ia adalah alat strategis yang menentukan bagaimana organisasi berfungsi—seberapa cepat keputusan dibuat, seberapa baik koordinasi terjadi, seberapa termotivasi karyawan, dan seberapa adaptif organisasi terhadap perubahan. Pemahaman terhadap enam elemen struktur (spesialisasi pekerjaan, departementalisasi, rantai komando, rentang kendali, sentralisasi/desentralisasi, formalisasi) memberikan kerangka untuk menganalisis organisasi yang ada atau merancang organisasi baru.
Keempat bentuk struktur—fungsional, divisional, matriks, dan jaringan—mewakili berbagai cara untuk mengelompokkan dan mengoordinasikan aktivitas. Tidak ada yang terbaik secara mutlak; pilihannya bergantung pada strategi, ukuran, dan lingkungan organisasi. Sentralisasi versus desentralisasi adalah pertimbangan penting yang mempengaruhi kecepatan, akuntabilitas, dan pemberdayaan.
Akhirnya, pendekatan kontingensi mengingatkan kita bahwa kesesuaian (fit) antara desain organisasi dan konteksnya adalah kunci keberhasilan. Organisasi yang berhasil adalah yang mampu menyelaraskan struktur dengan strategi, menyesuaikan dengan ukuran, dan merespon tuntutan lingkungan—sambil tetap menjaga koherensi internal.
Bersambung ke BAB 6: MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA (MSDM)
Administrasi, Manajemen, dan Organisasi
BAB 2: LANDASAN TEORI ADMINISTRASI
BAB 5: STRUKTUR DAN DESAIN ORGANISASI
BAB 6: MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA (MSDM)
BAB 7: KEPEMIMPINAN DAN PERILAKU ORGANISASI
BAB 8: BUDAYA ORGANISASI DAN PERUBAHAN
BAB 9: ADMINISTRASI DAN MANAJEMEN DI ERA DIGITAL
BAB 10: PENGUKURAN KINERJA DAN PENGENDALIAN
BAB 11: STUDI KASUS DAN APLIKASI PRAKTIS
DAFTAR PUSTAKA BAB 5
Blau, P. M., & Schoenherr, R. A. (1970). The Structure of Organizations. New York: Basic Books.
Burns, T., & Stalker, G. M. (1961). The Management of Innovation. London: Tavistock.
Chandler, A. D., Jr. (1962). Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise. Cambridge, MA: MIT Press.
Colquitt, J. A., LePine, J. A., & Wesson, M. J. (2019). Organizational Behavior: Improving Performance and Commitment in the Workplace (6th ed.). New York: McGraw-Hill.
Daft, R. L. (2016). Organization Theory and Design (12th ed.). Boston: Cengage Learning.
Davis, S. M., & Lawrence, P. R. (1977). Matrix. Reading, MA: Addison-Wesley.
Dess, G. G., & Beard, D. W. (1984). Dimensions of organizational task environments. Administrative Science Quarterly, 29(1), 52-73.
Dill, W. R. (1958). Environment as an influence on managerial autonomy. Administrative Science Quarterly, 2(4), 409-443.
Drucker, P. F. (1954). The Practice of Management. New York: Harper & Row.
Graicunas, V. A. (1933). Relationship in organization. Dalam L. Gulick & L. Urwick (Eds.), Papers on the Science of Administration. New York: Institute of Public Administration.
Lawrence, P. R., & Lorsch, J. W. (1967). Organization and Environment: Managing Differentiation and Integration. Boston: Harvard Business School Press.
Miles, R. E., & Snow, C. C. (1978). Organizational Strategy, Structure, and Process. New York: McGraw-Hill.
Miles, R. E., & Snow, C. C. (1986). Organizations: New concepts for new forms. California Management Review, 28(3), 62-73.
Mintzberg, H. (1979). The Structuring of Organizations. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
Parker, S. K., & Wall, T. D. (1998). Job and Work Design: Organizing Work to Promote Well-Being and Effectiveness. Thousand Oaks, CA: Sage.
Powell, W. W. (1990). Neither market nor hierarchy: Network forms of organization. Research in Organizational Behavior, 12, 295-336.
Robbins, S. P. (1990). Organization Theory: Structure, Design, and Applications (3rd ed.). Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
Robbins, S. P., & Coulter, M. (2012). Management (11th ed.). Upper Saddle River, NJ: Pearson.
Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2019). Organizational Behavior (18th ed.). New York: Pearson.
Robertson, B. J. (2015). Holacracy: The New Management System for a Rapidly Changing World. New York: Henry Holt.
Smith, A. (1776). An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations. London: W. Strahan and T. Cadell.
Urwick, L. F. (1956). The manager's span of control. Harvard Business Review, 34(3), 39-47.
Weber, M. (1947). The Theory of Social and Economic Organization (T. Parsons, Ed. & Trans.). New York: Free Press. (Karya asli diterbitkan 1921)
Woodward, J. (1965). Industrial Organization: Theory and Practice. London: Oxford University Press.
Komentar
Posting Komentar