BAB 3: KONSEP DASAR MANAJEMEN

3.1 Pengertian Manajemen dan Perkembangannya

3.1.1 Manajemen dalam Perspektif Bahasa dan Istilah

Untuk memahami hakikat manajemen secara utuh, kita perlu menelusuri akar kata dan maknanya dalam lintasan sejarah. Kata "Manajemen" berasal dari bahasa Perancis kuno ménagement, yang memiliki arti "seni melaksanakan dan mengatur" (Oxford English Dictionary). Perjalanan kata ini panjang dan menarik. Ia memiliki akar dari bahasa Latin manus, yang berarti "tangan", namun juga mengandung makna "kekuasaan" atau "bidang kekuasaan"—sebuah pengingat bahwa sejak awal, manajemen tidak hanya tentang tindakan fisik, tetapi juga tentang wewenang dan kendali.

Pada abad ke-16, kata "mengelola" (manage) pertama kali muncul dalam bahasa Inggris pada tahun 1561, diikuti oleh kata "pengelola" pada tahun 1588, dan "pengelolaan" pada tahun 1589. Menariknya, pada masa-masa awal tersebut, penggunaan istilah ini masih berkaitan dengan konteks pedesaan—seperti "memegang" pedang atau menunggangi kuda. Barulah pada tahun 1670, menurut Kamus Bahasa Inggris Oxford Ringkas, kata "pengelolaan" pertama kali digunakan dalam arti modernnya, yang berarti "manajemen urusan komersial" .

Dalam perkembangannya, meskipun manajemen telah dipraktikkan sejak ribuan tahun yang lalu, ia belum memiliki definisi yang mapan dan diterima secara universal. Keragaman definisi ini justru mencerminkan kekayaan dan kompleksitas disiplin ilmu manajemen itu sendiri.

3.1.2 Manajemen sebagai Ilmu, Seni, dan Profesi

Sebelum memasuki definisi dari para ahli, penting untuk memahami bahwa manajemen memiliki tiga dimensi yang saling melengkapi. Pertama, manajemen sebagai ilmu (science) karena ia memiliki sekumpulan prinsip, teori, dan metode yang sistematis, dapat dipelajari, diuji, dan dikembangkan melalui penelitian ilmiah. Kedua, manajemen sebagai seni (art) karena penerapannya di lapangan memerlukan kreativitas, intuisi, dan keterampilan personal yang tidak sepenuhnya dapat diajarkan melalui buku teks. Ketiga, manajemen sebagai profesi (profession) karena ia menuntut keahlian khusus, kode etik, dan tanggung jawab sosial—sebagaimana profesi kedokteran atau hukum.

Seorang manajer yang baik harus menguasasi ketiga dimensi ini: memahami teori sebagai fondasi ilmiah, memiliki seni dalam mengelola manusia dan situasi, serta menjalankan perannya dengan integritas profesional.

3.1.3 Definisi Manajemen Menurut Para Ahli

Kajian tentang manajemen telah melahirkan beragam definisi dari berbagai perspektif. Berikut adalah beberapa definisi yang paling berpengaruh.

George R. Terry (1994) mendefinisikan manajemen sebagai pencapaian tujuan yang ditetapkan terlebih dahulu dengan mempergunakan kegiatan orang lain. Definisi ini menekankan pada aspek bahwa manajemen selalu melibatkan orang lain sebagai sarana untuk mencapai tujuan—dengan kata lain, manajer tidak dapat bekerja sendirian.

Harold Koontz mengartikan manajemen sebagai proses pencapaian tujuan organisasi secara efisien dan efektif melalui orang lain. Penekanan pada efisiensi (melakukan sesuatu dengan cara yang benar) dan efektivitas (melakukan hal yang benar) menjadi pembeda yang penting dalam definisi ini.

Mary Parker Follett, salah satu pionir dalam pendekatan humanis, menyebut manajemen sebagai seni mengelola pekerjaan melalui orang lain. Definisi ini menggarisbawahi dimensi seni dalam manajemen—sesuatu yang tidak dapat direduksi menjadi sekadar prosedur teknis semata.

Malayu S.P. Hasibuan (2001) memberikan definisi yang lebih operasional: manajemen adalah ilmu dan seni mengatur proses pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber-sumber lainnya secara efektif dan efisien untuk mencapai suatu tujuan tertentu.

Secara lebih sederhana, manajemen adalah ilmu yang mempelajari tentang cara merencanakan, mengkoordinasikan, mengorganisasikan, serta mengontrol sumber daya untuk menyelesaikan sebuah pekerjaan secara efektif dan efisien. Definisi ini merangkum esensi bahwa manajemen pada hakikatnya adalah proses mengelola berbagai sumber daya (manusia, keuangan, material, waktu, informasi) untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

Apabila kita menarik benang merah dari berbagai definisi di atas, setidaknya terdapat tiga elemen kunci yang selalu hadir dalam setiap rumusan manajemen: adanya tujuan yang ingin dicapai, adanya kegiatan atau proses yang terencana, serta adanya pemanfaatan sumber daya melalui orang lain.

3.1.4 Perkembangan Sejarah Ilmu Manajemen

Perjalanan ilmu manajemen tidaklah lahir dalam ruang hampa. Ia tumbuh dan berkembang seiring dengan peradaban manusia itu sendiri. Banyak kesulitan yang terjadi dalam melacak sejarah manajemen, namun diketahui bahwa ilmu manajemen telah ada sejak ribuan tahun yang lalu—bahkan sejak manusia pertama kali hidup berkelompok dan bekerja sama untuk bertahan hidup.

Praktik Manajemen di Peradaban Kuno. Salah satu bukti paling monumental adalah pembangunan piramida di Mesir pada tahun 2630–2611 SM. Piramida tersebut dibangun oleh lebih dari 100.000 orang selama 20 tahun (C.S. George Jr., 1972). Piramida Giza tak akan berhasil dibangun jika tidak ada seseorang—tanpa memedulikan apa sebutan untuk manajer ketika itu—yang merencanakan apa yang harus dilakukan, mengorganisir manusia serta bahan bakunya, memimpin dan mengarahkan para pekerja, dan menegakkan pengendalian tertentu guna menjamin bahwa segala sesuatunya dikerjakan sesuai rencana. Apa pun sebutannya pada masa itu, kegiatan tersebut merupakan praktik ilmu manajemen dalam wujudnya yang paling awal.

Praktik-praktik manajemen lainnya dapat disaksikan selama tahun 1400-an di kota Venesia, Italia, yang ketika itu menjadi pusat perekonomian dan perdagangan. Penduduk Venesia mengembangkan bentuk awal perusahaan bisnis dan melakukan banyak kegiatan yang lazim terjadi di organisasi modern saat ini.

Pemikiran Awal Manajemen. Pemikiran awal mengenai ilmu manajemen tercetus setelah dua peristiwa penting yang terjadi sebelum abad ke-20. Pertama, ketika Adam Smith, seorang filsuf yang juga memelopori ilmu ekonomi modern, menerbitkan buku berjudul The Wealth of Nations (1776). Dalam buku ini, Adam Smith mengemukakan bahwa pembagian kerja (division of labor) yang baik antar pekerja dapat meningkatkan produktivitas secara signifikan, dibandingkan jika semua pekerja melakukan pekerjaan mereka sendiri-sendiri.

Kedua, Revolusi Industri di Britania mengubah lanskap produksi secara fundamental. Produksi barang yang biasanya dilakukan di rumah mulai dipindahkan ke pabrik dengan teknologi-teknologi baru. Sebuah industri membutuhkan sistem kerja yang baik untuk mengatur sumber daya yang dimiliki agar produksinya berjalan dengan lancar. Sejak saat itu, ilmu manajemen pun mulai dikembangkan secara sistematis.

Evolusi Pemikiran Manajemen. Menurut Wren & Bedeian (2009) dalam The Evolution of Management Thought, evolusi pemikiran manajemen dapat dikelompokkan menjadi empat era utama (Garuda Kemdikbud, 2019):

Era	Periode	Karakteristik Utama
Era Pemikiran Awal Manajemen	Sebelum abad ke-19	Praktik manajemen telah ada sejak peradaban kuno (Mesir, Romawi, Venesia)
Era Manajemen Ilmiah	1890-an–1920-an	Frederick W. Taylor (1911), Frank & Lillian Gilbreth, Henry Gantt
Era Manusia Sosial	1930-an–1950-an	Studi Hawthorne (Elton Mayo), pendekatan hubungan manusiawi
Era Modern	1960-an–sekarang	Pendekatan sistem, kontingensi, kuantitatif, dan integratif

Lahirnya Manajemen sebagai Ilmu. Kelahiran manajemen sebagai ilmu yang sistematis diawali dengan hasil pemikiran Frederick Winslow Taylor yang dituangkan dalam bukunya Principles of Scientific Management (1911). Taylor menjelaskan secara terperinci bagaimana manajemen merupakan metode yang ilmiah untuk menyelesaikan suatu pekerjaan. Ia memperkenalkan konsep time and motion study untuk menemukan "cara terbaik" (the one best way) dalam melakukan setiap pekerjaan.

Setelah teori Taylor muncul, para ahli manajemen kemudian mulai memberikan banyak ide mengenai metode-metode lainnya. Henry Gantt, murid Taylor, mengemukakan ide agar seorang pemimpin memberikan edukasi yang layak kepada pekerjanya untuk sistem kerja yang lebih baik. Ia juga menciptakan Gantt Chart, sebuah grafik yang digunakan untuk merancang dan mengontrol pekerjaan—sebuah alat yang hingga kini masih digunakan secara luas dalam manajemen proyek. Sementara itu, Frank dan Lilian Gilberth menciptakan alat bernama micromotion untuk mencatat gerakan para pekerja ketika melakukan suatu proses, yang menjadi cikal bakal ergonomi modern.

Pada dasarnya, pemikiran manajemen telah dikenal dan diterapkan sejak lama dalam kehidupan manusia. Pengelolaan sudah menjadi bagian dari kehidupan manusia bahkan sejak zaman dahulu kala, di mana setiap individu membentuk kelompok untuk mengorganisir anggotanya dan menerapkan teknik bertani dan berburu untuk mencapai tujuan kelompok. Jika dirunut lebih jauh, sejarah pengelolaan tidak jauh berbeda dengan perkembangan sejarah manusia itu sendiri—artinya, pengelolaan sudah ada sejak manusia diturunkan ke muka bumi (Wren & Bedeian, 2009).

Perkembangan teori berpikir manajemen tumbuh dan berkembang sesuai dengan kondisi lingkungan di belakangnya. Ilmu manajemen saat ini berkembang sangat pesat dan terus berubah. Sejarah perkembangan ilmu manajemen dapat memberi kita pengetahuan dan pemahaman tentang pendekatan atau prosedur penting dalam melakukan penelitian, menganalisis dan memecahkan masalah yang terjadi dan terkait dengan ilmu manajemen (Baalen & Luchien Karsten, 2012).

Perkembangan (evolusi) ilmu manajemen dari masa lalu hingga sekarang terjadi dengan munculnya beberapa mazhab pemikiran sebagai landasan pemikiran yang terbagi berdasarkan mazhab klasikal, aliran hubungan manusia, dan manajemen modern yang menjadi cikal bakal manajemen, serta teori yang berkembang terus menerus dengan berbagai sekolah lain hingga sekarang (Khorasani & Almasifard, 2017; Olusoji & Ogunkoya, 2015).

Secara skematis, berbagai pendekatan dalam sejarah pemikiran manajemen meliputi (Baalen & Luchien Karsten, 2012):

Pendekatan Klasik (Classical Approach)—berfokus pada pengembangan prinsip universal yang dapat digunakan dalam berbagai situasi manajemen.
Pendekatan Sumber Daya Manusia (Human Resources Approach)—berfokus pada kebutuhan manusia, kerja kelompok, dan peran faktor sosial di tempat kerja.
Pendekatan Kuantitatif (Quantitative Approach)—berfokus pada penggunaan teknik matematika dalam perencanaan manajemen.
Pendekatan Modern (Modern Approach)—berfokus pada pandangan sistem dan pemikiran kontingensi dengan kesadaran akan komitmen terhadap kualitas dan kinerja tinggi.

3.2 Tingkatan Manajemen (Top, Middle, Lower)

Dalam setiap organisasi modern, manajemen tidaklah hadir sebagai entitas tunggal yang homogen. Sebaliknya, ia terstruktur secara hierarkis dalam berbagai tingkatan. Hierarki ini memungkinkan organisasi untuk menjalankan fungsi-fungsinya secara efisien—mulai dari pengambilan keputusan strategis di level puncak hingga pengawasan operasional di level terendah.

Umumnya, tingkatan manajemen dalam suatu organisasi dibagi menjadi tiga level utama: manajemen tingkat atas (top-level management), manajemen tingkat menengah (middle-level management), dan manajemen tingkat bawah (lower-level management). Meskipun beberapa literatur menyebutkan empat tingkatan (dengan memisahkan team leaders sebagai level tersendiri), ketiga tingkatan ini merupakan klasifikasi yang paling umum dan diterima secara luas.

3.2.1 Manajemen Tingkat Atas (Top-Level Management)

Manajemen tingkat atas, yang juga dikenal sebagai manajemen strategis (strategic management), terdiri dari para eksekutif puncak organisasi. Mereka biasanya menduduki posisi seperti Ketua Dewan Direksi (Chairman), Kepala Eksekutif (CEO), Kepala Operasional (COO), Kepala Keuangan (CFO), Presiden dan Wakil Presiden. Manajemen tingkat atas merupakan tim yang terdiri dari para manajer dari berbagai lini operasional yang mengelola pemasaran, keuangan, dan sebagainya, yang tugas utamanya adalah menggabungkan berbagai komponen dan mengatur tindakan berbagai unit sesuai dengan tujuan keseluruhan perusahaan (Byjus).

Fokus utama manajemen tingkat atas adalah pada kesuksesan organisasi secara keseluruhan dan strategi jangka panjang. Tugas-tugas utama mereka meliputi (NCESC, 2024):

Perencanaan Strategis (Strategic Planning)—mengembangkan strategi jangka panjang untuk mencapai tujuan organisasi dengan mengidentifikasi peluang, menganalisis tren industri, dan memantau lanskap persaingan.
Pengambilan Keputusan (Decision-Making)—membuat keputusan kritis mengenai alokasi sumber daya, investasi modal, merger, akuisisi, dan kemitraan.
Budaya Organisasi (Organizational Culture)—mem bentuk dan memelihara budaya organisasi, menetapkan nilai-nilai, dan etika yang membimbing seluruh karyawan.
Hubungan dengan Pemangku Kepentingan (Stakeholder Relations)—menjalin dan memelihara hubungan dengan para pemangku kepentingan, termasuk pemegang saham, pejabat pemerintah, pemimpin industri, dan mitra kunci.

Tugas utama manajemen tingkat atas adalah menetapkan tujuan menyeluruh, kebijakan, dan strategi bagi organisasi serta mengomunikasikannya kepada manajemen tingkat menengah. Para manajer puncak ini bertanggung jawab atas kemajuan dan kelangsungan organisasi. Mereka menyelidiki lingkungan perdagangan dan koneksinya demi kelangsungan hidup perusahaan. Mereka membentuk tujuan organisasi secara keseluruhan serta pendekatan untuk pencapaiannya. Mereka juga bertanggung jawab atas semua kegiatan perusahaan dan atas dampaknya terhadap masyarakat. Pekerjaan manajer puncak tergolong sulit dan penuh tekanan, memerlukan jam kerja yang panjang serta dedikasi tinggi terhadap perusahaan.

3.2.2 Manajemen Tingkat Menengah (Middle-Level Management)

Manajemen tingkat menengah bertindak sebagai jembatan (bridge) antara manajemen tingkat atas dan para penyelia lini pertama. Mereka adalah penghubung antara manajer puncak dan manajer lini bawah. Level ini mencakup para kepala departemen (department heads), manajer cabang (branch managers), dan manajer regional (regional managers).

Tugas-tugas utama manajemen tingkat menengah meliputi:

Implementasi Strategi (Implementing Strategies)—menerjemahkan tujuan strategis yang ditetapkan oleh manajemen puncak ke dalam rencana dan inisiatif yang dapat dilaksanakan. Mereka mengembangkan rencana terperinci, mengalokasikan sumber daya, dan menetapkan metrik kinerja.
Koordinasi (Coordination)—mengkoordinasikan kegiatan berbagai departemen, memastikan komunikasi, kolaborasi, dan kerja sama yang efektif di seluruh organisasi.
Evaluasi Kinerja (Performance Evaluation)—memantau kinerja tim dan individu, melakukan penilaian rutin, memberikan umpan balik konstruktif, serta mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan program pengembangan.
Komunikasi Perantara (Intermediary Communication)—menyampaikan informasi dan keputusan antara manajemen tingkat atas dan karyawan lini depan, memastikan kejelasan dan konsistensi di seluruh organisasi.

Manajemen tingkat menengah bertanggung jawab untuk melaksanakan dan mengatur sistem serta manuver yang dihasilkan oleh manajemen puncak. Pada saat yang sama, mereka bertanggung jawab atas semua tindakan para manajer lini pertama. Tugas utama mereka adalah mewujudkan rencana yang dibentuk oleh manajer puncak. Untuk itu, mereka harus memahami prosedur yang digariskan oleh manajemen puncak, memastikan bahwa staf mereka memiliki pekerja yang diperlukan, menetapkan tugas dan kewajiban tertentu kepada mereka, menggerakkan mereka untuk mencapai tujuan yang diinginkan, dan berinteraksi dengan departemen lain demi kelancaran operasional perusahaan (Byjus).

3.2.3 Manajemen Tingkat Bawah (Lower-Level Management)

Manajemen tingkat bawah, yang juga disebut sebagai manajemen lini pertama (first-line management), manajemen operasional (operational management), atau manajemen pengawas (supervisory management), bertanggung jawab untuk mengawasi operasi sehari-hari dari tim, departemen, atau divisi tertentu. Level ini mencakup pemimpin tim (team leaders), penyelia (supervisors), dan manajer proyek (project managers).

Tugas-tugas utama manajemen tingkat bawah meliputi:

Pengarah dan Pembimbing (Directing and Guiding)—memberikan bimbingan sehari-hari kepada karyawan lini depan, menetapkan tugas, mengatur ekspektasi, dan memastikan pekerjaan dilaksanakan secara efisien.
Perencanaan Operasional (Operational Planning)—merencanakan dan mengatur kegiatan harian dalam tim atau departemen mereka.
Pemecahan Masalah (Problem-Solving)—mengatasi isu operasional, mengambil tindakan korektif, dan menyelesaikan konflik dalam tim.
Pemantauan Kinerja (Performance Monitoring)—memantau kinerja individu dan tim, serta memberikan pelaporan ke level atas.

Para supervisor secara langsung mengelola upaya tenaga kerja. Kekuasaan dan kemampuan mereka didefinisikan sesuai dengan peta yang digambar oleh manajemen puncak. Manajemen pengawas memainkan peran penting dalam sistem karena mereka berkoordinasi dengan tenaga kerja yang sesungguhnya dan meneruskan arahan dari manajemen menengah kepada para karyawan. Melalui upaya mereka, nilai hasil produksi dilaporkan, pemborosan bahan baku dikurangi, dan langkah-langkah keamanan ditegakkan.

3.2.4 Perbandingan Antartingkatan Manajemen

Agar lebih mudah memahami perbedaan di antara ketiga tingkatan manajemen, berikut adalah tabel perbandingannya (Vedantu; Simplilearn):

Karakteristik	Top Management	Middle Management	Lower Management
Tingkat Kewenangan	Tertinggi	Moderat	Terbatas
Fokus Utama	Perencanaan strategis, kebijakan	Koordinasi departemen, implementasi	Pengawasan operasional
Jenis Keputusan	Strategis, jangka panjang	Taktis, jangka menengah	Operasional, jangka pendek
Rentang Waktu	3–10 tahun ke depan	1–3 tahun ke depan	Harian/mingguan
Interaksi	Seluruh organisasi & pemangku kepentingan eksternal	Antara top & lower management, antar departemen	Karyawan lini depan
Contoh Jabatan	CEO, CFO, Direktur, Komisaris	Kepala Departemen, Manajer Cabang, Manajer Wilayah	Supervisor, Team Leader, Mandor

3.3 Keterampilan Manajemen: Konseptual, Teknis, dan Humanis

Setiap manajer, terlepas dari tingkatan di mana ia berada, memerlukan serangkaian keterampilan untuk dapat menjalankan fungsinya secara efektif. Namun, bobot dan proporsi dari masing-masing keterampilan tersebut akan berbeda tergantung pada level manajerial yang didudukinya.

3.3.1 Teori Robert L. Katz tentang Tiga Keterampilan Manajemen

Pada tahun 1970-an, seorang psikolog sosial dan organisasi Amerika bernama Robert L. Katz mengemukakan bahwa setiap manajer yang sukses harus memiliki tiga keterampilan dasar, yaitu keterampilan teknis (technical skills), keterampilan manusiawi (human skills), dan keterampilan konseptual (conceptual skills). Teori Katz ini hingga kini masih menjadi salah satu kerangka paling berpengaruh dalam memahami kompetensi manajerial.

Menurut Robert Katz, ketiga jenis keterampilan ini diperlukan oleh semua manajer, namun dengan proporsi yang berbeda tergantung pada tingkatan manajemennya. Katz berpendapat bahwa semakin tinggi seseorang naik dalam organisasi, semakin banyak keterampilan konseptual (dan semakin sedikit keterampilan teknis) yang diperlukan.

3.3.2 Keterampilan Teknis (Technical Skills)

Keterampilan teknis adalah kemampuan untuk menggunakan pengetahuan atau keahlian khusus dalam suatu bidang tertentu. Keterampilan ini meliputi penguasaan terhadap metode, proses, prosedur, atau teknik yang berkaitan dengan bidang pekerjaan tertentu (VU LMS).

Keterampilan teknis tidak hanya melibatkan pengoperasian mesin dan perangkat lunak, alat produksi, dan peralatan, tetapi juga keterampilan yang dibutuhkan untuk meningkatkan penjualan, merancang berbagai jenis produk dan layanan, serta memasarkan layanan dan produk. Sebagai contoh, seorang akuntan harus memahami prinsip-prinsip akuntansi dan perpajakan; seorang insinyur harus menguasai perangkat lunak desain teknik; seorang pemasar harus memahami analisis pasar dan strategi promosi.

Katz berpendapat bahwa semakin tinggi posisi seseorang dalam organisasi, semakin sedikit keterampilan teknis yang diperlukan. Manajer senior membutuhkan lebih sedikit keterampilan teknis karena pengambilan keputusan strategis pada dasarnya bersifat lebih konseptual; sementara keterampilan tingkat menengah dan bawah seperti pengumpulan data, penilaian, dan diskusi semuanya lebih bersifat teknis.

3.3.3 Keterampilan Manusiawi (Human Skills)

Keterampilan manusiawi adalah kemampuan untuk bekerja dengan, memahami, dan memotivasi orang lain—baik secara individu maupun dalam kelompok. Keterampilan ini sering disebut juga sebagai keterampilan interpersonal atau soft skills.

Keterampilan manusiawi mencakup kemampuan untuk berkomunikasi secara efektif, membangun kerjasama tim, menyelesaikan konflik, memberikan umpan balik konstruktif, dan menciptakan lingkungan kerja yang positif. Banyak orang yang memiliki kompetensi teknis yang tinggi namun tidak cakap secara interpersonal (interpersonally incompetent)—dan justru inilah yang sering menjadi penyebab utama kegagalan dalam peran manajerial (VU LMS).

Keterampilan manusiawi memungkinkan manajer untuk memanfaatkan potensi manusia di perusahaan dan memotivasi karyawan untuk hasil yang lebih baik. Kemampuan untuk membantu orang lain memecahkan tantangan yang mengarah pada hasil positif juga merupakan ciri keterampilan manajemen interpersonal yang baik. Keterampilan manusiawi ini penting di semua tingkatan manajemen, karena pada dasarnya semua manajer bekerja melalui dan dengan orang lain.

3.3.4 Keterampilan Konseptual (Conceptual Skills)

Keterampilan konseptual adalah kemampuan mental untuk menganalisis dan mendiagnosis situasi yang kompleks. Keterampilan ini melibatkan kemampuan untuk berpikir abstrak, merumuskan ide-ide, melihat organisasi secara keseluruhan (big picture), dan memahami bagaimana berbagai bagian organisasi saling berhubungan satu sama lain.

Pengambilan keputusan, misalnya, mengharuskan manajer untuk menemukan masalah, mengidentifikasi alternatif yang dapat memperbaikinya, mengevaluasi alternatif tersebut, dan memilih yang terbaik (VU LMS). Ini semua memerlukan keterampilan konseptual yang tinggi.

Keterampilan konseptual sangat penting dalam memberdayakan manajer di semua tingkat organisasi untuk mengamati operasi organisasi dan membingkainya secara konseptual sebagai aspek dari strategi, tujuan, dan kebijakan organisasi. Pemikiran konseptual memungkinkan umpan balik yang akurat dan tepat waktu serta kemampuan adaptasi organisasi.

Keterampilan konseptual paling relevan dalam pemikiran tingkat atas dan situasi strategis (sebagai lawan dari manajemen tingkat bawah dan lini). Akibatnya, keterampilan konseptual sering dipandang sebagai faktor keberhasilan kritis dari kepemimpinan. Semakin tinggi seorang manajer naik dalam organisasi, semakin penting keterampilan konseptual baginya (dan sebaliknya, semakin sedikit keterampilan teknis yang diperlukan).

3.3.5 Proporsi Keterampilan Berdasarkan Tingkatan Manajemen

Katz menggambarkan proporsi ideal dari ketiga keterampilan tersebut berdasarkan tingkatan manajemen sebagai berikut:

Tingkatan Manajemen	Technical Skills	Human Skills	Conceptual Skills
Manajemen Puncak (Top)	Rendah (20–30%)	Tinggi (40–50%)	Tertinggi (40–50%)
Manajemen Menengah (Middle)	Sedang (30–40%)	Tinggi (40–50%)	Sedang (30–40%)
Manajemen Bawah (Lower)	Tertinggi (50–60%)	Tinggi (30–40%)	Rendah (10–20%)

Sebagai ilustrasi: seorang supervisor lini depan (lower management) menghabiskan sebagian besar waktunya untuk menguasai keterampilan teknis—memeriksa mesin, memastikan prosedur produksi berjalan benar. Ia tetap memerlukan keterampilan manusiawi untuk berinteraksi dengan timnya, namun keterampilan konseptualnya belum terlalu banyak dibutuhkan. Sebaliknya, seorang CEO (top management) tidak perlu lagi menguasai seluk-beluk teknis mesin produksi, tetapi ia harus memiliki visi strategis (konseptual) dan kemampuan memimpin tim eksekutif (humanis) yang sangat kuat.

3.4 Fungsi Manajemen: POACE (Planning, Organizing, Actuating, Controlling, Evaluating)

Inti dari praktik manajemen terletak pada serangkaian fungsi yang harus dijalankan secara sistematis dan berkesinambungan. Fungsi-fungsi ini merupakan kerangka kerja operasional yang memandu seorang manajer dalam mengelola organisasi, mulai dari perencanaan hingga evaluasi. Meskipun para ahli memiliki rumusan yang berbeda—ada yang menyebut POAC (empat fungsi), ada yang POSDCORB (tujuh fungsi menurut Luther Gulick)—dalam pembahasan ini kita akan menggunakan kerangka POACE yang terdiri atas lima fungsi: Planning, Organizing, Actuating, Controlling, dan Evaluating.

POACE merupakan kaidah yang digunakan sebagai acuan untuk menjalankan sebuah kegiatan yang terikat melalui kepanitiaan sehingga kegiatan tersebut dapat berjalan sistematis, terencana, terstruktur, dan terkontrol (Zaf Channel, 2019). Kerangka ini sangat relevan diterapkan baik dalam organisasi bisnis, lembaga publik, maupun kegiatan kepanitiaan atau proyek.

3.4.1 Planning (Perencanaan)

Perencanaan adalah fungsi manajemen yang pertama dan paling fundamental. Syarat pertama dan utama keberhasilan proses manajemen terletak pada planning (Gontor, 2022). Fungsi planning dapat didefinisikan sebagai proses penentuan tujuan, strategi, dan kebijakan yang diperlukan agar mencapai tujuan dengan menggunakan sumber daya alam, sumber daya manusia, dan sumber daya lainnya.

Seorang pemimpin atau manajer yang bijaksana ialah yang mahir membuat perencanaan yang matang dan baik, mahir berpikir dan cermat dalam pertimbangan, serta terampil dalam membuat persiapan untuk dijalankan (Gontor, 2022). Planning memiliki peran penting karena melalui perencanaan, seorang pengurus organisasi dapat:

menentukan titik tolak dan tujuan usaha,
mendapatkan pedoman pelaksanaan,
mencegah pemborosan waktu,
memudahkan pengawasan,
memungkinkan evaluasi yang teratur,
dijadikan sebagai alat koordinasi antar bagian.

Dalam praktiknya, perencanaan yang baik tidak dilakukan oleh banyak orang, tetapi hanya dilakukan oleh mereka yang dalam posisi sebagai konseptor. Semakin banyak kepala yang berpikir, belum tentu menjadi nilai lebih, karena justru dapat memperlambat proses pengonsepan kegiatan akibat semakin sulitnya menyatukan pandangan. Hendaknya yang menjadi konseptor adalah orang yang benar-benar memiliki kemampuan dan pemahaman terhadap kegiatan yang akan diadakan. Dalam tahap ini dihasilkan konsep kegiatan, personel yang dibutuhkan, dan time schedule.

3.4.2 Organizing (Pengorganisasian)

Pengorganisasian adalah fungsi manajemen yang melibatkan pembagian tugas, pengelompokan aktivitas, dan pengaturan sumber daya (manusia, keuangan, fisik) untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan dalam tahap perencanaan.

Secara lebih rinci, organizing adalah kegiatan yang dilakukan oleh seorang pemimpin atau manajer dalam menyusun struktur wewenang formal, di mana pekerjaan itu dibagi-bagi menjadi tugas-tugas yang lebih kecil agar dapat dikerjakan oleh perorangan. Dalam hubungan ini ditetapkan batas-batas wewenang dan tanggung jawab, pengelompokan kegiatan-kegiatan untuk pelaksanaan rencana ke dalam unit-unit kerja, serta mengoordinasikan bagian-bagian yang menentukan hubungan kerja dalam unit-unit kecil (Gontor, 2022).

Tujuan dari pengorganisasian adalah untuk mempermudah pelaksanaan tugas, dengan membagi suatu kegiatan besar menjadi beberapa kegiatan kecil, di mana setiap bagian ditangani oleh orang-orang yang terampil, sehingga pekerjaan menjadi lebih mudah.

Pada setiap jabatan dalam organisasi pasti memiliki tugas, tanggung jawab, wewenang, dan uraian jabatan (job description) yang berbeda-beda. Semakin tinggi suatu jabatan, biasanya semakin tinggi tugas, tanggung jawab, dan wewenangnya. Dengan pembagian tugas tersebut maka pekerjaan menjadi ringan—"berat sama dipikul, ringan sama dijinjing". Inilah salah satu prinsip dasar dari manajemen: membagi tugas sesuai dengan keahlian masing-masing.

Jika langkah perencanaan telah selesai, hasilnya dibawa ke kelompok yang lebih besar, yakni mulai dengan langkah membentuk kepanitiaan (organizing committee). Besar kecilnya orang yang terlibat dalam suatu unit kerja tentu saja disesuaikan dengan kebutuhan. Kekurangan sumber daya manusia dapat menjadi masalah, tetapi kelebihan yang terlalu banyak juga bisa menimbulkan masalah, karena mengatur banyak orang lebih sulit daripada mengatur sedikit orang.

3.4.3 Actuating (Penggerakan/Pelaksanaan)

Penggerakan (actuating) adalah fungsi manajemen yang berkaitan dengan menggerakkan orang-orang yang terlibat agar bekerja dengan penuh kesadaran dan tanggung jawab.

Setelah rencana sudah matang dan baik, struktur organisasi sudah jelas, serta pembagian wewenang dan tanggung jawab yang teratur kepada setiap individu, maka selanjutnya diperlukan actuating. Dalam menggerakkan atau memotivasi manusia yang dipimpin, seorang manajer tidak boleh menyamakan mereka dengan mesin-mesin atau "alat mati". Mereka adalah manusia yang memiliki rasa dan rasio, karenanya dalam menggerakkan manusia diperlukan keterampilan dan seni tersendiri agar mereka mau bekerja dengan penuh keinsyafan dan rasa tanggung jawab (Gontor, 2022).

Fungsi actuating menuntut seorang manajer untuk dapat membaca dan menerjemahkan keinginan serta perasaan-perasaan staf yang ia pimpin. Tegasnya, dibutuhkan manajer-manajer yang manusiawi, bukan manajer yang hanya memandang stafnya seperti "alat mati" yang dapat diperintah sekehendak hati. Dengan kata lain, actuating menekankan pentingnya pendekatan humanis dalam kepemimpinan—sebuah dimensi yang telah diperjuangkan oleh Mary Parker Follett dan para pionir aliran hubungan manusiawi.

3.4.4 Controlling (Pengendalian)

Pengendalian (controlling) adalah aksi yang dilakukan untuk memastikan alur kerja organisasi berjalan sesuai rencana. Proses planning, organizing, dan actuating tidak akan berjalan sempurna tanpa ada pengawasan atau pengendalian yang layak.

Controlling merupakan serangkaian proses dari pengendalian, pengawasan, dan juga evaluasi kesesuaian antara kegiatan dan hasil yang sudah ditetapkan. Di sini, atasan biasanya akan melakukan pemeriksaan dan koreksi dari semua kegiatan yang sudah dikerjakan bawahan.

Fungsi controlling mencakup:

penetapan standar kinerja,
pengukuran kinerja aktual,
pembandingan antara kinerja aktual dengan standar,
pengambilan tindakan korektif jika diperlukan.

Dengan fungsi controlling, seorang manajer dapat mendeteksi penyimpangan secara dini, mencegah kesalahan berulang, dan memastikan bahwa sumber daya organisasi digunakan secara optimal.

3.4.5 Evaluating (Evaluasi)

Evaluasi (evaluating) adalah fungsi manajemen yang sering kali dianggap sebagai bagian dari controlling, namun dalam kerangka POACE dipisahkan sebagai fungsi tersendiri karena signifikansinya. Evaluasi adalah proses pembandingan atau pengukuran atas berbagai hasil dari pekerjaan yang telah dikerjakan.

Jika controlling lebih bersifat pemantauan selama proses berlangsung, evaluasi lebih bersifat penilaian akhir terhadap capaian organisasi setelah suatu periode atau proyek selesai. Hasil evaluasi menjadi bahan masukan yang sangat berharga untuk perencanaan di masa mendatang—dengan kata lain, evaluasi menutup siklus manajemen sekaligus membuka siklus yang baru.

POACE secara utuh dapat diterapkan dalam berbagai konteks, mulai dari manajemen perusahaan skala besar, organisasi nirlaba, pemerintahan, hingga kepanitiaan acara. Kelima fungsi ini berjalan secara simultan dan saling terkait: perencanaan yang baik memudahkan pengorganisasian; pengorganisasian yang tepat memungkinkan penggerakan yang efektif; pengendalian yang ketat memastikan pelaksanaan sesuai rencana; dan evaluasi yang jujur menjadi fondasi bagi perbaikan berkelanjutan.

Sebagai penutup Bab 3, kita telah mempelajari bahwa manajemen adalah sebuah disiplin yang kaya akan dimensi—sebagai ilmu, seni, dan profesi. Perkembangannya dari era klasik hingga modern mencerminkan adaptasi terus-menerus terhadap tuntutan zaman. Manajemen terstruktur dalam tingkatan hierarkis dengan proporsi keterampilan yang berbeda pada setiap levelnya. Dan yang terpenting, kelima fungsi POACE memberikan kerangka kerja yang praktis dan sistematis bagi setiap manajer untuk mengelola organisasi secara efektif dan efisien. Pemahaman terhadap konsep-konsep ini menjadi prasyarat mutlak sebelum kita melangkah ke Bab 4 yang akan membahas Teori Organisasi secara lebih mendalam.

Bersambung ke BAB 4: TEORI ORGANISASI

Administrasi, Manajemen, dan Organisasi

BAB 2: LANDASAN TEORI ADMINISTRASI

BAB 3: KONSEP DASAR MANAJEMEN

BAB 4: TEORI ORGANISASI

BAB 5: STRUKTUR DAN DESAIN ORGANISASI

BAB 6: MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA (MSDM)

BAB 7: KEPEMIMPINAN DAN PERILAKU ORGANISASI

BAB 8: BUDAYA ORGANISASI DAN PERUBAHAN

BAB 9: ADMINISTRASI DAN MANAJEMEN DI ERA DIGITAL

BAB 10: PENGUKURAN KINERJA DAN PENGENDALIAN

BAB 11: STUDI KASUS DAN APLIKASI PRAKTIS

BAB 12: PENUTUP

DAFTAR PUSTAKA BAB 3

Baalen, P. van, & Karsten, L. (2012). The Evolution of Management Thought.

Byjus. (n.d.). Levels of Management. Byjus.com.

George Jr., C.S. (1972). The History of Management Thought (2nd ed.). Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.

Gontor, Pondok Modern Darussalam. (2022). Tolok Ukur Keberhasilan Manajemen Organisasi. Gontor.ac.id.

Hasibuan, Malayu S.P. (2001). Manajemen: Dasar, Pengertian, dan Masalah. Jakarta: Bumi Aksara.

Katz, Robert L. (1974). Skills of an Effective Administrator. Harvard Business Review.

Khorasani, S.T., & Almasifard, M. (2017). The Evolution of Management Thought.

NCESC. (2024). What are the three levels of management and their functions? NCESC.com.

Olusoji, O., & Ogunkoya, O.A. (2015). Management Theories and Practice.

Oxford English Dictionary. Definition of Management.

Simplilearn. (2023). A Deep Dive into 3 Levels of Management. Simplilearn.com.

Taylor, Frederick Winslow. (1911). The Principles of Scientific Management. New York: Harper & Brothers.

Terry, George R. (1994). Principles of Management. Homewood, IL: Richard D. Irwin.

Vedantu. (2020). Levels of Management: Types, Functions & Examples. Vedantu.com.

VU LMS. (n.d.). Management Skills: Robert Katz's Three Essential Management Skills. Virtual University of Pakistan.

Wren, D.A., & Bedeian, A.G. (2009). The Evolution of Management Thought (6th ed.). John Wiley & Sons.

Zaf Channel. (2019). Manajemen POACE (Planning, Organizing, Actuating, Controlling, Evaluating). Academia.edu.

Teks Tersisa